Bronnen bij Psychologische krachten: macht

Over het begrip en het proces van macht kan en is ook eindeloos veel geschreven, vanuit diverse gezichtspunten. Hier hanteren we, zoals elders op deze website de evolutionaire benadering . Die benadering is terug te vinden in de eerste bron (de Volkskrant, 02-10-2010, door Malou van Hintum
  Geen leider zonder volgelingen

Wat is leiderschap en waar komt het vandaan? De psycholoog Mark van Vugt schreef er een boek over. ‘Een natuurlijke leider stelt het welzijn van de groep voorop, niet zijn eigen gewin.’

Tussentitel: 'Macchiavellisme, psychopathie en narcisme vind je vooral aan de top van de machtspiramide'

Over leiderschap worden boekenkasten vol geschreven. Maar waar leiderschap vandaan komt, wordt zelden belicht. Vaak zijn het boeken met een hoog how to-gehalte. Hoogleraar psychologie Mark van Vugt (VU/Oxford) schreef samen met de Britse wetenschapsjournaliste Anjana Ahuja het boek Selected – Why some people lead, why others follow en why it matters, waarin ze een volgens de auteurs alomvattende evolutionare theorie over leiderschap presenteren.

Waarom hebben we leiders nodig?
‘Groepen zonder leiders bestaan niet. Kennelijk zijn leiders nodig om als groep te overleven. Je ziet overal in het dierenrijk leiders, van vissen en mieren tot olifanten en apen. Leiderschap is niet uniek menselijk, en democratie zit ons in het bloed.’

Dit is een andere omschrijving van 'nodig', maar geen verklaring. 'Nodig' hier de term geplakt aan: "evolutionair voordelig". het gaat dus om de vraag waarom het evolutionair voordelig is. Dat is op deze website besproken onder de noemer "organisatie" .
  Volgens u kunnen we op de savanne de oervorm van goed leiderschap vinden: informeel, gedeeld leiderschap in kleine, democratisch egalitaire groepen.
‘In de nomadische jager-verzamelaarsgemeenschappen die tot dertienduizend jaar geleden bestonden, was er behoefte op een gecoördineerde manier samen te werken om bepaalde doelen te bereiken. Vanuit die behoefte werden groepsleden naar voren geschoven: een goede jager die het voortouw nam bij de jacht, iemand die veel wist van planten, iemand die fysiek sterk en dominant was en in tijden van oorlog de groep kon leiden. Deze leiders namen soms echt fysieke risico’s, en daarom kregen ze in ruil daarvoor wat wij in ons boek de drie S’en noemen: status, sex en, later, salary. In de tijd van de jagers-verzamelaars waren die privileges vrij beperkt in omvang. Tegenwoordig is dat niet altijd meer zo.’

Interessant op dit punt is natuurlijk de vraag waarom dit niet meer zo is. Het antwoord daarop is, vermoedelijk, "techniek". In de oude leefgroepen was het altijd mogelijk de uit de hand gelopen leider te elimineren - en dat gebeurt ook, weten we sinds enkele decennia van Frans de Waal uit zijn onderzoek naar apen: als een leider stelselmatig over de schreef gaat, spannen de anderen tegen hem samen en zetten hem af en vermoorden hem soms . En daar zijn niet meer dan twee of drie samenspanners voor nodig.
     Dit correctieproces is niet mogelijk als de leider een wapen heeft: hij schiet de twee of drie samenspanners gewoon dood. En dat is wat er in de moderne maatschappij ook gebeurt: als de stakers tegen pensioenverlaging (een vorm van diefstal door de leiders) te hardnekkig volhouden en hun pogingen tot correctie van de stelende leiders echt effectief maken, wordt het leger ingezet, en het leger kan dat alleen doen, ondanks de sterke numerieke overmacht van de stakers, door het gebruik van wapens .
    De mogelijkheid om de niet-werkende leider te vervangen of elimineren is een vorm van terugkoppeling: normaliter gaat de dominantie van meningen van leider naar geleiden, maar bij het proces van afzetting is dit andersom. het essentiële daaraan is dat het niet zo is dat dit alleen speelt op het moment van afzetting - de leider weet dat dit proces van van afzetting kán plaatsvinden, en zal zijn leiders besluiten dienovereenkomstig aanpassen. hij weet dat in geval van langdurig misbruik van zijn positie, hij zelf ook gevaar loopt. Deze terugkoppeling is dus permanent. Meer over het algemene proces van terugkoppeling hier .
   In de moderne maatschappij is deze primaire vorm van terugkoppeling er niet meer, op vele niveaus. Een daarvan is het bedrijfsleven. De gevolgen zijn bekend:
  In het bedrijfsleven zien we voorbeelden van risicoloos, geperverteerd leiderschap waarbij het eigen gewin voorop staat.
‘Dat gaat vaak om mensen die van bovenaf worden geparachuteerd in plaats van gekozen door hun ondergeschikten. Het zijn mensen die geen contact meer hebben met hun volgelingen en die zichzelf privileges toekennen die niet in verhouding staan tot wat ze doen. Wij spreken in het boek over de Dark Triad: persoonlijkheidskenmerken als (negatief) narcisme, macchiavellisme en psychopathie, die je vooral vindt in de top van de machtspiramide. Deze drie eigenschappen zorgen voor egoïstische, agressieve en ongevoelige leiders. Ze willen alles doen om een vette bonus te verdienen, ze zijn calculerend en arrogant, en ze kennen geen empathie of schuldgevoelens. Deze mensen brengen de groep niet verder bij het verwezenlijken van hun doelen.’

En de conclusie ook:
  Ze zijn dus eigenlijk geen echte leiders.
‘Nee. Een natuurlijke leider stelt het welzijn van de groep voorop, niet zijn eigen gewin.’

Waarmee dus de huidige leidinggevende kaste kan worden afgeschreven, voor het bedrijfsleven zo'n beetje in zijn geheel , en in het openbaar bestuur in slechts gering mindere mate .
    Overigens kan dus oom meteen de evenredige vertegenwoordiging van vrouwen overboord (in een wat andere volgorde van citaten):
  In uw boek beschrijft u hoe het zover heeft kunnen komen. Tegelijk geeft u aan dat ‘savanne-waarden’ nog steeds een rol spelen bij het verkiezen van bijvoorbeeld politieke leiders. Hoe gaat dat in zijn werk?
‘Een politicus heeft geen duidelijke taakomschrijving. Hij moet ervoor zorgen dat hij wordt gekozen door volgelingen. Daarbij spelen factoren een rol die belangrijk waren voor leiders op de savanne. Zij waren vaak gezond, sterk, vitaal, charismatisch en emotioneel stabiel: ze mochten niet boos zijn of hun verdriet laten zien, en moesten boven de partijen kunnen staan. En omdat leiders op de savanne fysieke risico’s liepen, waren het vaak mannen.’
...
Je kunt ook zeggen: vrouwen maken nauwelijks kans omdat het old boys network hen effectief buitensluit.
‘Ik geloof niet in samenzweringstheorieën waarbij mannen zouden afspreken vrouwen niet toe te laten. Mannen en vrouwen hebben juist heel veel gemeenschappelijke belangen, omdat ze partnerrelaties hebben waarbinnen ze samen kinderen opvoeden. Maar als je je samenleving zó inricht dat er forse competitie is om leiderschapsposities waaraan ook nog eens flinke privileges zijn verbonden op het gebied van salaris en status, dan wordt het een man’s game. Mannen voelen zich daar het fijnst bij, die zijn geëvolueerd om hoge statusposities te veroveren. Vrouwen houden dat proces juist in stand, want zij kiezen mannen als seksuele partners uit op grond van hun status, macht en aanzien.
    ‘Onze breinen werken nou eenmaal zo dat het prototype van een leider meer lijkt op een man dan op een vrouw, tenzij er sprake is van vreedzaam en informeel leiderschap. Bij de firma GoreTex is het de werkvloer die de leider kiest, en daar heeft een vrouw de leiding; het leiderschap in dat bedrijf is een vorm van primus inter pares, zoals het op de savanne ook was.’   ...

...    ‘Er is wel degelijk een niche voor vrouwelijk leiderschap, bijvoorbeeld als vredesstichter, leraar of diplomaat. We speculeren in ons boek dat er bij onze voorouders voor bijvoorbeeld postmenopausale vrouwen een taak was weggelegd als vredesstichter. Zulke vrouwen worden niet meer in beslag genomen door de zorg voor kinderen. In de moderne tijd moet je dan denken aan Madeleine Allbright, Condoleeza Rice en Hillary Clinton, de laatste drie ministers van Buitenlandse Zaken in de VS.’

De adviezen van hoe het beter kan zijn ook voor de hand liggend:
  Contact tussen leider en volgelingen is belangrijk, schrijft u. Goed dat er Twitter is?
‘Twitter is voor leiders heel belangrijk om in contact te komen en te blijven met volgelingen. Op de savanne waren groepen niet groter dan 150, 200 mensen. Iedereen kende iedereen. Dat kan nu niet meer, maar leiders die in staat zijn die sociale media goed te hanteren, kunnen op een succesvolle manier grote organisaties leiden. Want zij kunnen volgelingen zo het gevoel geven dat ze een informele, persoonlijke relatie met hen onderhouden. Daarnaast kunnen er dankzij Twitter ook weer nieuwe opinieleiders opstaan die vele volgelingen aan zich binden.’
...
Een ander puntje: politieke leiders worden in Nederland niet door volgelingen gekozen.
‘Kijk je naar de democratie op de savanne, dan is het ondenkbaar dat volgelingen niet hun eigen burgemeester en premier kiezen. Als je natuurlijk leiderschap nastreeft, zouden in Nederland referenda ingevoerd moeten worden. Want, zo leert ons boek, als mensen een politieke positie ambiëren, moeten anderen hen in staat stellen die te bekleden.’

♫  "Want dieren zijn precies als mensen, ... ♫ uitleg of detail .

Veel van de literatuur over macht gaat over wat er gebeurt als het fout gaat. Dit beschrijft een klassieker (de Volkskrant, 02-10-2010):
  Pas verschenen | Non-fictie

Ontwaakte sadisten

In 1971 liet de Amerikaanse psycholoog Philip Zimbardo een gevangenis nabouwen. Een groep studenten verdeelde hij willekeurig in gevangenen en bewakers. Twee weken had dit ‘Stanford Prison Experiment’ moeten duren. Na zes dagen was Zimbardo genoodzaakt het af te breken. De bewakers hadden zich ontpopt als sadisten, de gevangenen waren psychisch gebroken. ...

Dit is ook wel verwoord als de Amerikaanse zegswijze: "Power corrupts, absolute power corrupts absolutely".
    Een enkel voorbeeldje hier (de Volkskrant, 09-10-2010, door Malou van Hintum):
  Kans op paring hebben zwervers nauwelijks

Tussentitel: Kleine kereltjes: vaak zijn ze gretig en bijterig

... kijk je naar de oude top van ABN Amro, dan zie niet zoveel verschil met een apenrots of een kudde zeeolifanten. Zelfs op bedrijfsuitjes schijnt topman Rijkman Groenink nog bezig te zijn geweest andere mannen te overtroeven. Anders was zijn opstelling ten opzichte van het personeel in mantelpak. De streber transformeerde dan in een beschermheer. Voor Prof. Dr. Bram Buunk, kenner van de evolutionaire grondslagen van menselijk gedrag en auteur van Oerdriften op de werkvloer, is dat prima te verklaren. ‘Competitief jegens andere mannen, altruïstisch jegens vrouwen: ziehier een typisch gevolg van seksuele selectie.’ ...

Meer voorbeelden hier .


Naar Psychologische krachten , of site home .

18 okt.2010